Algunas claves para romper estructuras y liderar el cambio

Durante un encuentro de 75 números uno de empresas se analizó la transformación digital, los modelos disruptivos, y las limitaciones propias de los humanos para quebrar los moldes y adaptarse.

“La popularidad actual de mi estilo es un premio maravilloso a cuanto tuve que aguantar al principio con un estilo que no gustaba a nadie. El salto de espaldas ya lo practicaba en el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un snob por salirme de las normas conocidas. Hasta que gané y pasé a la categoría de héroe”. En los Juegos Olímpicos de México 1968, Dick Fosbury sorprendió al mundo cuando obtuvo la medalla de oro en salto en alto, aplicando una nueva técnica: de espaldas. Hasta ese entonces todos los atletas lo hacían de frente o de costado, pero desde entonces el Fosbury Flop revolucionó el deporte.

La transformación digital, los modelos disruptivos que están cambiando a todas las industrias, y las limitaciones propias de los humanos para romper las estructuras y adaptarse, fueron los ejes del CEO Leadership Summit, organizado por Renaissance Executive Forum, del que participaron 75 número uno de empresas líderes con el objetivo de “reflexionar y generar nuevas ideas que alimenten la visión estratégica, ampliar la perspectiva sobre el futuro de las empresas, y compartir conocimientos y experiencias junto a otros líderes y especialistas”.

El encargado de coordinar la jornada fue Patricio Fedio, socio internacional de Renaissance Executive Forum Argentina, quien sostuvo que “estamos en el momento de mayor cambio y los líderes deben ser responsables de ese cambio”. “Las grandes cosas no surgen de estar en la zona de confort, sino de la disrupción”, remarcó.

Gabriel Noel, doctor en ciencias sociales, antropólogo e investigador del Conicet, analizó las razones de por qué a las personas nos cuesta el cambio. “Somos hijos de las costumbres, de lo heredado, de la cultura. Todos somos conservadores y por eso nos cuesta innovar. Somos conservadores porque todo lo que somos y hacemos es lo que hemos aprendido. Es lo que llamamos cultura. Para humanizarnos necesitamos el contacto humano. Y no es un humano genérico, es uno específico. Nació en un determinado lugar, en una época determinada, etc”, explicó. Y agregó: “creemos no solo que somos individuos, sino que creemos que queremos cambiar, aprender, que estamos abiertos a las innovaciones. Todo esto es falso. No queremos aprender, queremos tener razón. Más aún: queremos confirmar que el mundo es como creemos qué es y ese es el principal obstáculo para la innovación”.

Noel propuso tres condiciones necesarias -pero no suficientes- para “ponerse en el camino de la innovación”: reflexividad (“implica volvernos conscientes de nuestro discurso interno y salir de la posición del juez”); capacidad de comprender los puntos de vista de los otros (“los recursos para innovar siempre van a venir de afuera, de nuestro encuentro con otro punto de vista”), y entender el lugar del error (“nos permite cuestionar lo que sabemos o lo que creímos saber”).

En coincidencia, Andrea Churba, directora Business Therapy, consideró que para poner en funcionamiento los procesos de cambio hay que seguir ciertos pasos, comenzando por “tomar conciencia del hábito” y “poner en dudas las certezas”, luego “desfragmentar el pensamiento”, “planificar”, “practicar” y “hacer algo distinto”.

Otra de las oradoras, Lorena Zicker, de Intel, se refirió al proceso de cambio de su compañía: “Ya no somos una empresa de chips, somos una de datos”. Y explicó que según estimaciones el 40% de las 20 empresas que están en los primeros puestos de todas las industrias sufrirán alguna disrupción el año que viene; además dijo que para 2020 la vida promedio de las organizaciones pasará de los actuales 60 años a 12. Un ejemplo: 45% de las empresas que hace una década integraban el Fortune 500 hoy ya no existen. “Las revoluciones industriales tardaban un siglo, ahora tardan menos, quizás la próxima sea en menos de 20 años”, auguró. En tanto, Diego Bekerman, gerente general de Microsoft Argentina, consideró que “el cambio es una constante, no una variable” y advirtió que “probablemente, si no sabemos cambiar el fin esté cerca”.

Luis Palmier, VP Samsung Electronics Argentina, Uruguay y Paraguay, expresó que “innovar es tan sencillo como cambiar algo” y que “sin riesgo no hay innovación posible”. “Lo importante es preguntarnos todo el tiempo como hacer las cosas de otra manera”, remató.

Los participantes del evento se tomaron unos minutos para reflexionar acerca de los procesos de cambio que encaran sus propias empresas y surgió una coincidencia: muchos no encuentran el tiempo para la innovación porque están abocados principalmente a que funcione el negocio principal de sus compañías. Y en cuanto al error, acordaron que lo más importante es que se aprenda de una experiencia equivocada, aunque a muchos de los directivos aún les cuesta despojarse de la idea de que las cosas siempre tienen que salir bien.

Alejandro Melamed, consultor en RRHH y director general de Humanize Consulting, advirtió que el mundo que se viene se denomina VICA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Y que su planificación “es imposible”. En ese sentido, recomendó no hablar más de “empleo”, sino de “empleabilidad”, es decir, de tener “la posibilidad de trabajar hoy, el año que viene, dentro de 5 o de 10 años”.

Melamed destacó que en el empleo del futuro se va a trabajar “en cualquier lugar” y no ya en edificios, y que las organizaciones deberán ser “ágiles”, “flexibles” y “tener un propósito”. Además confió que el “se viene un siglo en que la mujer va a tener un rol protagónico”. Por último, afirmó: “la mayoría de nosotros fuimos educados en el modelo de cumplir el objetivo. Es el concepto del escalador, el tipo que quiere lograr algo y se enfrenta con la montaña y va y va, y está muy bien. Pero yo creo que el modelo que se viene es el del surfer, del que cuando viene la ola la surfea y va con ella”.

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